A. Pengantar
1. Apakah manajemen itu ???
Manajemen
adalah Suatu Proses dalam rangka mencapai
tujuan dengan bekerja bersama melalui orang-orang dan sumber daya organisasi
lainnya.
2. Apakah
kepemimpinan itu ???
Kepemimpinan
adalah suatu proses memberi contoh oleh
pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Cara alamiah mempelajari kepemimpinan adalah "melakukannya dalam
pekerjaan" dengan praktik seperti : pemagangan pada seorang seniman ahli,
pengrajin, atau praktisi. Dalam hubungan ini sang ahli diharapkan sebagai
bagian dari perannya memberikan pengajaran atau instruksi.
Kebanyakan orang masih cenderung mengatakan bahwa
pemimipin yang efektif mempunyai sifat atau ciri-ciri tertentu yang sangat
penting misalnya : kharisma, pandangan ke depan, daya persuasi, dan intensitas. Dan
apabila kita berpikir tentang pemimpin yang heroik seperti Napoleon,
Washington, Lincoln, Sukarno, Jenderal Sudirman, dan lainnya kita harus
mengakui bahwa sifat-sifat seperti itu melekat pada diri mereka dan telah
mereka manfaatkan untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan.
3. Teori
kepemimpinan Contigency Fiedler (Matching Leaders and Task) :
Fiddler mendefinisikan efektivitas pemimpin dalam hal performa grup
dalam mencapai tujuannya. Fiddler membagi tipe pemimpin menjadi 2: yang
berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada maintenance. Dari observasi
ini ditemukan fakta bahwa tidak ada korelasi konsisten antara efektifitas grup
dan perilaku kepemimpinan.
Pemimpin yang berorientasi pada tugas akan efektif
pada 2 set kondisi.
Pada set yang pertama :
pemimpin sangat memiliki hubungan yang baik dengan anggotanya. Tugas yang
didelegasikan pada anggota sangat terstruktur dengan baik, dan memiliki posisi
yang tinggi dengan otoritas yang tinggi juga. Pada keadaan ini, grup sangat
termotivasi melakukan tugasnya dan bersedia melakukan tugas yang diberikan
dengan sebaik-baiknya.
Pada set yang kedua :
pemimpin tidak memiliki hubungan yang baik dengan anggotanya. Tugas yang
diberikan tidak jelas, dan memiliki posisi serta otoritas yang rendah. Dalam
kondisi semacam ini, pemimpin mempunyai kemungkinan untuk mengambil alih
tanggung jawab dalam mengambil keputusan, dan mengarahkan anggotanya.
Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial
atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota
kelompok dalam kaitannya dengan situasi-situasi yang spesifik. Karena situasi
sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya masuk akal
untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang
selalu terbaik. Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi yang paling
efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.
Penerimaan kenyataan dasar ini
melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler,
yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach. Asumsi sentral teori
ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh
kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan berbagai
variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas
pemimpin, kedua hal tsb harus dipertimbangkan.
Fiedler memprediksi bahwa para
pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas,
akan lebih efektif dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang
mengutamakan orientasi kepada orang atau hubungan baik dengan orang apabila
kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi. Sebaliknya para
pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC
apabila kontrol situasinya moderat.
4. Model
kepemimpinan normatif menurut Vroom dan Yetton :
Salah satu tugas utama dari
seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan2 yg dilakukan para
pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa
komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan
yang sangat menentukan keberhasilan ybs melaksanakan tugas2 pentingnya.
Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam
jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan
baik. Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin
memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan?
Sebagaimana telah kita pahami
bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan
kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas.Namun
seberapa jauh partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan akan diberikan
pemimpinnya? Jawabannya adalah Normative Theory dari Vroom and Yetton.
Vroom dan Yetton (1973)
mengembangkan model kepemimpinan normatif dalam 3 kunci utama: metode taksonomi
kepemimpinan, atribut-atribut permasalahan, dan pohon keputusan (decision
tree).
5 tipe kunci metode kepemimpinan
yang teridentifikasi (Vroom & Yetton, 1973):
1.
Autocratic I: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang saat ini
terdapat pada pemimpin.
2.
Autocratic II: membuat keputusan dengan menggunakan informasi yang terdapat
pada seluruh anggota kelompok tanpa terlebih dahulu menginformasikan tujuan
dari penyampaian informasi yang mereka berikan.
3.
Consultative I: berbagi akan masalah yang ada dengan individu yang relevan,
mengetahui ide-ide dan saran mereka tanpa melibatkan mereka ke dalam kelompok;
lalu membuat keputusan.
4. Consultative
II: berbagi masalah dengan kelompok, mendapatkan ide-ide dan saran mereka
saat diskusi kelompok berlangsung, dan kemudian membuat keputusan.
5. Group II:
berbagi masalah yang ada dengan kelompok, mengepalai diskusi kelompok, serta
menerima dan menerapkan keputusan apapun yang dibuat oleh kelompok.
Tidak ada satupun dari metode ini
yang dianggap terbaik untuk diterapkan pada berbagai situasi. Para pemimpin
harus mencocokkan metode kepemimpinan dengan situasi yang ada.
Ada 7 atribut dari situasi yang
harus diambil dalam memutuskan metode kepemimpinan seperti apa yang harus
digunakan (Vroom & Yetton, 1973):
1. Adakah kualitas lain yang lebih rasional
daripada solusi yang telah ada?
2. Apakah saya memiliki informasi dan keahlian
yang cukup untuk membuat sebuah keputusan yang berkualitas tinggi?
3. Apakah masalahnya terstruktur?
4. Apakah penerimaan subordinat saya terhadap
keputusan yang saya buat akan mempengaruhi efektivitas dalam implementasi
keputusan saya?
5. Jika saya harus membuat keputusan sendiri,
apakah keputusan saya dapat diterima secara beralasan oleh subordinat saya?
6. Apakah subrodinat saya memiliki tujuan
organisasi yang sama dengan saya saat memecahkan masalah ini?
7. Apakah konflik akan terjadi di kalangan
subordinat saya ketika solusi ini terpilih?
Jawaban-jawaban terhadap
pertanyaan-pertanyaan tersebut terspesifikasi melalui metode kepemimpinan macam
apa yang paling tepat diterapkan pada situasi tertentu. Jawaban “ya” dan “tidak” akan mengarah pada pohon keputusan (decision tree) yang
membantu pemimpin untuk melanjutkan tanggungjawabnya.
Aturan yang dirancang untuk
mendukung dan melindungi hasil penerimaanm keputusan ; Vroom & Yetton,
1973:
1.
Penerimaan Aturan: Jika
penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif,
menghilangkan gaya otokratis.
2.
Konflik Aturan: Jika
penerimaan oleh bawahan sangat penting untuk pelaksanaan yang efektif, dan
mereka memegang pendapat yang saling bertentangan atas sarana untuk mencapai
beberapa tujuan, menghilangkan gaya otokratis.
3.
Keadilan Aturan: Jika
kualitas keputusan penerimaan tidak penting tapi penting, gunakan gaya yang paling
partisipatif.
4.
Penerimaan Aturan Prioritas:
Jika penerimaan sangat penting dan tidak pasti hasil dari keputusan otokratis,
dan jika súbor-dinates tidak termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi,
gunakan gaya yang sangat partisipatif.
5. Path-Goal
teori dalam kepemimpinan :
Sekarang ini salah satu
pendekatan yang paling diyakini adalah teori path-goal, teori path-goal adalah suatu model kontigensi kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House, yang menyaring
elemen-elemen dari penelitian Ohio State tentang kepemimpinan pada inisiating
structure dan consideration serta teori pengharapan motivasi.
Menurut teori path-goal,
suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau
oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang.
Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang membuat bawahan merasa
butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan menyediakan ajaran, arahan, dukungan serta
penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).
Bawahan sering berharap pemimpin
membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan
berharap para pemimpin mereka membantu dalam pencapaian tujuan-tujuan yang bernilai.
Ide di atas memainkan peran penting dalam House’s path-goal theory yang menyatakan
bahwa kegiatan-kegiatan pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi
atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan
bahwa bekerja keras akan mengarahkan pada kinerja yg baik, dan selanjutnya akan
diakui serta diberikan ganjaran.
Model kepemimpinan path-goal berusaha
meramalkan efektivitas kepemimpinan dalam berbagai situasi. Menurut model ini,
pemimpin menjadi efektif karena pengaruh motivasi mereka yang positif,
kemampuan untuk melaksanakan, dan kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut
sebagai path-goal karena memfokuskan pada bagaimana pimpinan
mempengaruhi persepsi pengikutnya pada tujuan kerja, tujuan pengembangan diri,
dan jalan untuk menggapai tujuan.
Model path-goal menjelaskan
bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan bawahan melaksanakan tugas dengan
menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat digunakan sebagai alat mencapai
hasil yang mereka inginkan. Teori
Pengharapan (Expectancy Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan
perilaku individu dipengaruhi oleh hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal)
dengan valensi dari hasil (goal attractiveness). Individu akan
memperoleh kepuasan dan produktif ketika melihat adanya hubungan kuat antara
usaha dan prestasi yang mereka lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan
nilai tinggi. Model path-goal juga mengatakan bahwa pimpinan yang
paling efektif adalah mereka yang membantu bawahan mengikuti cara untuk
mencapai hasil yang bernilai tinggi.
Model path-goal menganjurkan
bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
1.
Fungsi Pertama: memberi
kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu bawahannya
dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di dalam menyelesaikan
tugasnya.
2.
Fungsi Kedua:
meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi dukungan
dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
Untuk membentuk fungsi-fungsi
tersebut, pemimpin dapat mengambil berbagai gaya kepemimpinan.
Terdapat dua faktor situasional
yang diidentifikasikan kedalam model teori path-goal, yaitu: personal
characteristic of subordinate and environmental pressures and demmand
(Gibson, 2003).
1. Karakteristik
Bawahan
Pada faktor situasional ini,
teori path-goal memberikan penilaian bahwa perilaku pemimpin akan bisa
diterima oleh bawahan jika para bawahan melihat perilaku tersebut akan
merupakan sumber yang segera bisa memberikan kepuasan atau sebagai suatu
instrumen bagi kepuasan-kepuasan masa depan. Karakteristik bawahan mencakup
tiga hal, yakni:
Letak Kendali (Locus
of Control)
Hal ini berkaitan dengan
keyakinan individu sehubungan dengan penentuan hasil. Individu yang mempunyai
letak kendali internal meyakini bahwa hasil (reward) yang mereka
peroleh didasarkan pada usaha yang mereka lakukan sendiri. Sedangkan mereka
yang cenderung letak kendali eksternal meyakini bahwa hasil yang mereka peroleh
dikendalikan oleh kekuatan di luar kontrol pribadi mereka. Orang yang internal
cenderung lebih menyukai gaya kepemimpinan yang participative,
sedangkan eksternal umumnya lebih menyenangi gaya kepemimpinan directive.
Kesediaan untuk Menerima
Pengaruh (Authoritarianism)
Kesediaan orang untuk menerima
pengaruh dari orang lain. Bawahan yang tingkat authoritarianism yang
tinggi cenderung merespon gaya kepemimpinan yang directive, sedangkan
bawahan yang tingkat authoritarianism rendah cenderung memilih gaya
kepemimpinan partisipatif.
Kemampuan (Abilities)
Kemampuan dan pengalaman bawahan
akan mempengaruhi apakah mereka dapat bekerja lebih berhasil dengan pemimpin
yang berorientasi prestasi (achievement-oriented) yang telah
menentukan tantangan sasaran yang harus dicapai dan mengharapkan prestasi yang
tinggi, atau pemimpin yang supportive yang lebih suka memberi dorongan
dan mengarahkan mereka. Bawahan yang mempunyai kemampuan yang tinggi cenderung
memilih gaya kepemimpinan achievement oriented, sedangkan bawahan yang
mempunyai kemampuan rendah cenderung memilih pemimpin yang supportive.
2. Karakteristik
Lingkungan
Pada faktor situasional ini path-goal
menyatakan bahwa perilaku pemimpin akan menjadi faktor motivasi terhadap para
bawahan, jika:
1. Perilaku tersebut akan memuaskan kebutuhan bawahan sehingga
akan memungkinkan tercapainya efektivitas dalam pelaksanaan kerja.
2. Perilaku tersebut merupakan komplimen dari lingkungan para
bawahan yang dapat berupa pemberian latihan, dukungan dan penghargaan yang
diperlukan untuk mengidentifikasikan pelaksanaan kerja.
Karakteristik lingkungan terdiri dari tiga hal, yaitu:
1.
Struktur Tugas
Struktur kerja yang tinggi akan mengurangi
kebutuhan kepemimpinan yang direktif.
2.
Wewenang Formal
Kepemimpinan yang direktif akan lebih berhasil
dibandingkan dengan participative bagi organisasi dengan strktur wewenang
formal yang tinggi
3.
Kelompok Kerja
Kelompok kerja dengan tingkat kerjasama yang
tinggi kurang membutuhkan kepemimpinan supportive.
Dengan menggunakan salah satu
dari empat gaya di atas, dan dengan memperhitungkan faktor-faktor seperti yang
diuraikan tersebut, seorang pemimpin harus berusaha untuk mempengaruhi persepsi
para karyawan atau bawahannya dan mampu memberikan motivasi kepada mereka,
dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian
tujuan, kepuasan kerja dan pelaksanaan kerja yang efektif.
Menurut Path-Goal Theory, dua
variabel situasi yang sangat menentukan efektifitas pemimpin adalah
karakteristik pribadi para bawahan/karyawan dan lingkungan internal organisasi
seperti misalnya peraturan dan prosedur yang ada. Walaupun model kepemimpinan
kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan modelmodel sebelumnya dalam
memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum
dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif
antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional.
B. Perencanaan, penetapan manajemen
1.
Apakah perencanaan manajemen itu ???
Dalam
proses manajemen, yang menjadi titik awalnya adalah perencanaan. Jadi
perencanaan sebagai awal kita melakukan proses manajemen sebelum kita melakukan
pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan.
Menurut
George R. Terry perencanaan adalah: “planning is the selecting and relating
of fact and the making and using of assumption regarding the future in the
visualization and formulating of proposed activities believed necessary to
achieve desired result”.
Dalam pengertian tersebut bisa
kita simpulkan antara lain:
1.
Perencanaan merupakan kegiatan yang harus
didasarkan pada fakta, data dan keterangan kongkret.
2. Perencanaan
merupakan suatu pekerjaan mental yang memerlukan pemikiran, imajinasi dan
kesanggupan melihat ke masa yang akan datang.
3. Perencanaan
mengenai masa yang akan datang dan menyangkut tindakan-tindakan apa yang dapat
dilakukan terhadap hambatan yang mengganggu kelancaran usaha.
Pada
intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa yang sesungguhnya
ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu
yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui serangkaian rumusan
rencana kegiatan tertentu.
2.
Apa saja langkah-langkah dalam menyusun
perencanaan dalam organisasi ?
Merumuskan Misi dan Tujuan
Usaha sistematis formal untuk menggariskan wujud utama
dari perusahaan,sasaran, kebijakan kebijakan dan strategi untuk mencapai
sasaran-sasaran dan wujud utama perusahaan yang bersangkutan
Memahami Keadaan Saat ini
Perencanaan menyangkut jangkauan masa depan dari
keputusan-keputusan yang dibuat sekarang, untuk mengenal sistematis peluang dan
ancaman dimasa mendatang. Dengan pilihan langkah-langkah yang tepat akan lebih
menguntungkan perusahaan Meliputi jangka pendek dan sampai jangka panjang
Mempertimbangkan faktor
pendukung dan penghambat tercapainya Tujuan.
Segala kemudahan dan kemungkinan hambatan dalam
usaha mencapai tujuan perlu sedini mungkin diidentifikasi, agar persiapan dapat
dilakukan. Disatu pihak perusahaan dapat meraih kemudahan dan manfaat optimal
dengan kesempatan yang tersedia
Menyusun rencana Kegiatan
untuk mencapai tujuan
Tujuan
dapat dicapai dengan beberapa cara,diantaranya adalah:
a. Menyusun berbagai alternatif kebijaksanaan dan
tindakan-tindakan yang mungkin dapat dipilih
b. Menilai dan
membandingkan untung rugi setiap alternatif kegiatan kebijakan
c. Memilih dan menetapkan
suatu alternatif yang paling cocok dan baik diantara alternatif-alternatif lain
Perencanaan Strategik (
Strategik Planning/ Corporate Planning )
merupakan bagian terpenting dari manajemen
strategik dan dapat dianggap sebagai pilar sentral manajemen strategik
3.
Apakah manfaat perencanaan dalam suatu organisasi
???
Manfaat nya :
1. membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan lingkungan.
2. membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan mudah di pahami.
3. meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti
4. manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas
5. standar pelaksanaan dan pengawasan
4.
Jenis perencanaan dalam organisasi yaitu ???
a. Perencanaan
Strategis
Perencanaan strategis merupakan rencana jangka panjang
(lebih dari 5 tahun) untuk mencapai tujuan strategis. Fokus perencanaan ini
adalah organisasi secara keseluruhan. Rencana strategis dapat dilihat sebagai
rencana secara umum yang menggambarkan alokasi sumberdaya, prioritas, dan
langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Tujuan strategis
biasanya ditetapkan oleh manajemen puncak.
b. Perencanaan Taktis
Perencanaan taktis ditujukan untuk mencapai tujuan
taktis, yaitu untuk melaksanakan bagian tertentu dari rencana strategis.
Rencana ini mempunyai jangka waktu yang lebih pendek (1 – 5 tahun) dibandingkan
dengan rencana strategis. Perencanaan taktis biasanya di buat oleh manajemen
puncak dan manajemen menengah.
Tujuan taktis biasanya diturunkan dari tujuan
strategis. Sebagai contoh, suatu perusahaan mempunyai rencana strategis
menstabilkan suplai bahan baku. Rencana taktis kemudian dikembangkan melalui
pembelian bahan baku dari perusahaan pensuplai bahan baku.
c. Perencanaan Operasional
Perencanaan operasional diturunkan dari perencanaan
taktis, mempunyai fokus yang lebih sempit, jangka waktu yang lebih pendek
(kurang dari 1 tahun) dan melibatkan manajemen tingkat bawah.
Ada 2 jenis rencana operasional:
1) Rencana Tunggal (sekali pakai)
Rencana tunggal adalah rencana yang dilakukan sekali
pakai, sebagai contoh ketika perusahaan merencanakan ekspansi, pembuatan pabrik
baru, penarikan tenaga kerja baru dan lainnya.
2) Rencana Standing
Rencana standing adalah rencana yang bisa dipakai
berulang-ulang. Rencana standing bisa menghemat waktu dan tenaga karena rencana
ini bisa diterapkan pada situasi yang sama
Referensi :
